Achtergrond

Dit artikel beschrijft hoe je ontwikkeldoelstellingen voor capaciteiten in je organisatie kunt bepalen.

Organisaties zetten capaciteiten in om hun activiteiten uit te voeren. In het algemeen leiden sterkere capaciteiten tot betere organisatie­resultaten. In drie simpele stappen bepaal je ontwikkeldoelstellingen voor capaciteiten in je organisatie.

Hoe bepaal je ontwikkeldoelstellingen: stappen

Bepaal als volgt ontwikkeldoelstellingen voor een specifieke capaciteit in je organisatie:

1. Identificeer het voordeel dat de capaciteit zou brengen.
2. Bepaal in welke richting de capaciteit te ontwikkelen.
3. Stel de prioriteit voor het ontwikkelen van de capaciteit.

Voordeel

Om het voordeel te identificeren dat een specifieke capaciteit je organisatie zou brengen kun je een VRIO-analyse uitvoeren om vier relevante eigenschappen van de capaciteit te bepalen:

• Waardevol: in staat om kansen en bedreigingen aan te pakken.
• Zeldzaam: schaars en lastig te krijgen.
• Onnavolgbaar: moeilijk na te doen.
• Georganiseerd: in staat om resources volledig te benutten.

De uitkomsten van de VRIO-analyse kun je als volgt gebruiken om het voordeel te identificeren dat een capaciteit oplevert:

Richting

Bepaal als volgt de koers voor ontwikkeling van een specifieke capaciteit in je organisatie:

• Als het een nadeel oplevert, desinvesteer het dan om ruimte te maken voor een andere capaciteit.
• Als het een gelijk voordeel oplevert, specialiseer het dan zodat het zeldzaam wordt.
• Als het een tijdelijk voordeel oplevert, versmelt het dan met andere capaciteiten zodat het onnavolgbaar wordt.
• Als het een onbenut voordeel oplevert, borg het dan in je organisatieontwerp zodat het georganiseerd is.
• Als het een strategisch voordeel oplevert, onderhoud het dan in je organisatie zodat het duurzaam is.

Prioriteit

Er zijn verschillende manieren om prioriteiten van activiteiten te stellen. Welke manier de beste is hangt af van je werkwijze. Als je Agile volgt, stel dan als volgt een prioriteit voor de ontwikkeling van een specifieke capaciteit:

• Nu: doe deze activiteit als eerste.
• Straks: doe deze activiteit als volgende, direct na de eerste.
• Later: doe deze activiteit na de volgende.

Ontwerp is onmisbaar in een snel veranderende wereld waarin organisaties concurreren. Dit artikel beschrijft zes soorten kennis die de kracht van ontwerp bepalen.

Ontwerpers ontwikkelen voortdurend kennis met klanten, opdracht­gevers, gebruikers, collega-ontwerpers, partners en andere belang­hebbenden. Zij produceren en gebruiken kennis van verschillende soorten. Welke soorten kennis heeft een team nodig om ontwerpwerk tot een goed einde te brengen?

Soorten kennis

De manier waarop een designteam is georganiseerd rust op de volgende soorten kennis:

• Strategie: plan om ontwerpdoelen te bereiken.
• Structuur: wijze van organiseren van ontwerpwerk.
• Systemen: processen en procedures voor ontwerp.
• Stijl: wijze van benaderen van ontwerpwerk.
• Specialismen: specialisatiegebieden van ontwerpers.
• Sleutelvermogens: talenten en kunden van ontwerpers.
• Samenbindende waarden: geaccepteerde waarden, normen en standaarden voor het ontwerpen.

Deze soorten komen vrijwel overeen met de zeven interne factoren uit het McKinsey 7-S Raamwerk. Er zijn andere uitgangspunten denkbaar, maar het McKinsey 7-S Raamwerk is in de praktijk goed toepasbaar. Verder kennen veel managers dit model. Voor een korte introductie van dit model, zie bijvoorbeeld Strategic Management Insight of Investopedia.

In de praktijk kan het lastig of onnodig zijn om de twee soorten Systemen en Stijl te onderscheiden. Bijvoorbeeld kan een ontwerp­team stijl beschouwen als de processen en procedures waaraan de teamleden zijn gewend zijn. In zulke gevallen kun je de twee soorten gemaks­halve combineren tot één soort, Systeem.

Raamwerk

Deze soorten en hun onderlinge relaties vormen een raamwerk dat van pas komt bij het:

• Analyseren van een ontwerpactiviteit.
• Opbouwen van kennis die van belang is voor het ontwerpwerk.
• Ontwerpkennis onderdeel maken van het team-DNA.