Achtergrond

Een organisatie zet capaciteiten in om haar activiteiten uit te voeren. Sommige van deze capaciteiten zijn cruciaal om te overleven en te gedijen. In drie simpele stappen bepaal je doelstellingen om de ontwikkeling van cruciale capaciteiten te sturen.

Hoe bepaal je doelstellingen: stappen

Bepaal je doelstellingen voor het ontwikkelen van een specifieke capaciteit in je organisatie als volgt:

1. Identificeer het voordeel dat de capaciteit brengt.
2. Bepaal in welke richting de capaciteit te ontwikkelen.
3. Stel de prioriteit voor het ontwikkelen van de capaciteit.

Voordeel

Om het voordeel te identificeren dat een specifieke capaciteit je organisatie zou brengen kun je een VRIO-analyse uitvoeren om vier relevante eigenschappen van de capaciteit te bepalen:

• Waardevol: in staat om kansen te verzilveren en bedreigingen af te weren.
• Zeldzaam: schaars en lastig te verkrijgen.
• Onnavolgbaar: moeilijk te kopiëren of te vervangen.
• Georganiseerd: ingericht om organisatie­resources optimaal te benutten.

Samen met informatie over de aanwezigheid in je organisatie kun je de uitkomsten van de VRIO-analyse als volgt gebruiken om het voordeel te identificeren dat een capaciteit oplevert:

Richting

Bepaal als volgt de koers voor ontwikkeling van een specifieke capaciteit in je organisatie:

• Geen voordeel: negeer (indien niet aanwezig) of desinvesteer (indien aanwezig).
• Voordeel concurrent: verwerf zodat het aanwezig is in je organisatie.
• Competitieve pariteit: specialiseer zodat het zeldzaam is in de markt.
• Tijdelijk voordeel: verenig met andere capaciteiten zodat het niet kan worden geïmiteerd in de markt.
• Onbenut voordeel: borg in je organisatieontwerp.
• Strategisch voordeel: onderhoud in je organisatie.

Prioriteit

Er zijn verschillende manieren om prioriteiten van activiteiten te stellen. Wat de beste is hangt af van je werkwijze. Als je Agile volgt, stel dan als volgt een prioriteit voor de ontwikkeling van een specifieke capaciteit:

• Nu: doe dit als eerste.
• Straks: doe dit als tweede.
• Later: doe dit na de tweede.

Ontwerpers ontwikkelen voortdurend kennis met klanten, opdracht­gevers, gebruikers, collega-ontwerpers, partners en andere belang­hebbenden. Zij produceren en gebruiken kennis van verschillende soorten. Dit artikel legt uit welke soorten kennis een team nodig heeft om ontwerpwerk tot een goed einde te brengen.

Soorten kennis

De manier waarop een team is georganiseerd rust op de volgende soorten kennis:

• Strategie: het plan om ontwerpdoelen te bereiken.
• Structuur: de wijze van organiseren van ontwerpwerk.
• Systemen: de processen en procedures voor ontwerp.
• Stijl: de wijze waarop het ontwerpen wordt benaderd.
• Specialismen: specialisatiegebieden van ontwerpers.
• Sleutelvermogens: talenten en kunden van ontwerpers.
• Samenbindende waarden: geaccepteerde waarden, normen en standaarden voor het ontwerpen.

Deze zeven soorten komen vrijwel overeen met de zeven interne factoren uit het McKinsey 7S-model. Er zijn andere uitgangspunten denkbaar, maar het McKinsey 7S-model is in de praktijk goed toepasbaar. Verder kennen veel managers dit model. Voor een korte introductie van dit model, zie bijvoorbeeld Strategic Management Insight of Investopedia.

In de praktijk kan het lastig of onnodig zijn om de twee soorten Systemen en Stijl te onderscheiden. Bijvoorbeeld kan een ontwerp­team stijl beschouwen als de processen en procedures waaraan de teamleden zijn gewend zijn. In zulke gevallen kun je de twee soorten gemaks­halve combineren tot één soort, Systeem.

Raamwerk

Deze soorten kennis en hun onderlinge relaties vormen een raamwerk dat van pas komt bij het:

• Analyseren van een ontwerpactiviteit.
• Opbouwen van kennis die van belang is voor het ontwerpwerk.
• Ontwerpkennis onderdeel maken van het team-DNA.